Efter adskillige årtier i it-branchen kan jeg konstatere, at vi til stadighed ser nyopsætninger af det klassiske drama (med stærke elementer af tragedie), som handler om relationen mellem it og forretning. Nu med CDO og agile påfuglefjer.
Har du hørt om fænomenet ”cargo cult”? Direkte oversat ”last-kult”?
Fænomenet beskriver den semi-religiøse adfærd, der kan opstå i mødet mellem en primitiv og en moderne kultur. Det mest eklatante eksempel er nok set på afsidesliggende øer i Stillehavet under og efter 2. verdenskrig.
Forestil dig et naturfolk, som sidder i vandkanten og spiser kokosnødder. Af krigsstrategiske årsager bliver deres ø vigtig for en japansk eller en amerikansk krigsmaskine, som lander og på få uger opbygger en base med lufthavn.
Pludselig har øen industri-producerede værktøjer, biler, tøj og mad, som de lokale både ser, rører ved og smager på. Få måneder efter mister øen strategisk betydning, og krigsmaskinen pakker sammen og forsvinder.
Kokosnød og bambuspind
Tilbage sidder et naturfolk, og de forstår fænomenet som en guddommelig intervention.
I ønsket om en gentagelse af miraklet iscenesætter de mest muligt af den menneskelige adfærd, som førte til al den forunderlige last fra himlen.
Kokosnødden udhules og får bambuspind på, så man har en walkie-talkie. To pinde og karakteristiske armbevægelser skal der også til på den tidligere landingsbane, hvor man i hvert fald kan tænde bål de samme steder.
Dette ritual i cargo-kulten sker for at påkalde ånderne, og det kan leve mange år efter krigsmaskinens pludselige forsvinden. De ældstes erindring om dengang det faktisk skete, bliver transformeret til religiøse myter.
Agilitet som cargo cult
Jeg kom til at tænke på cargo cult, da jeg forleden talte med en it-direktør i en mellemstor dansk virksomhed.
Som nytiltrådt undersøgte han metoderne i it-afdelingen, hvor man hårdnakket hævdede at arbejde agilt.
Men i praksis gjorde de fleste, som de altid havde gjort. De skulle ganske vist lige have overstået noget PI Planning (Program Increment), nogle kanban-sessioner og lidt retrospectives. Alle de agile værktøjer og den lean-inspirerede sprogbrug var i spil, men sjælene var ikke med i forestillingen.
Det agile forblev rekvisitter og påklistrede ydre kostumer på en business-as-usual, vandfalds-agtig, ”kan-jeg-nu-ikke-bare-få-lov-at-kode-det-her”-kultur. You see?
Nutidens cargo cult i it-afdelingerne handler om agilitet. Man bliver måske ligefrem fyret, hvis man ikke kan sine replikker i den maskerade.
Sund fornuft i it-organisationen
Misforstå mig ikke. Jeg ved at der er masser af hente i agile metoder (ja vi rådgiver jo faktisk om det). Der er en god grund til, at vi knæler ved det alter.
I sin kerne er filosofien et organisatorisk svar på for eksempel de 21 gode råd til personlig succes, man kan hente hos en effektivitets-guru og selvudviklings-prædikant som Brian Tracy.
I bogen ”Slug frøen” opstiller han enkle leveregler som ”planlæg hver dag på forhånd”, ”anvend 80/20-reglen på alting”, ”prioriter opgaver efter værdi og løs de vigtigste først”, ”skær opgaven ud i små stykker” og så videre.
Oversat til en organisatorisk sammenhæng rummer den agile tænkning meget af denne sunde fornuft.
Forretningen er ikke agil
Kultur æder som bekendt strategi til morgenmad, og når det sker, kan den agile metode blive til en ren kulisse.
En anden agil leder fortalte mig, at det var meget uhensigtsmæssigt at arbejde agilt i it-afdelingen, når hele den omgivende økonomistyring og planlægning ikke havde ændret sig. Det lagde gift ud for transformationen fra klassisk udvikling til agil udvikling.
It-afdelingen prøver at arbejde agilt, men det gør forretningen ikke. Nogle medarbejderne synes den agile metode er en spændetrøje, og ledelsen vil det ikke rigtigt, når det kommer til stykket. Gnidning og frustration.
Det klassiske drama
Uanset kvaliteten af metoden så handler det om mennesker, og hvordan vi håndterer kompleksitet. Metodevalget og dets veje og vildveje er på sin vis en nyopsætning af det klassiske drama mellem it og forretning.
I alle de år jeg har været med, har it-chefen (senere CIO) talt om at bygge bro til forretningen. I første omgang for at få opmærksomhed og finansiering. Senere har det handlet om governance, styring og ressourcefordeling.
Og den digitale kraft har skubbet it-direktøren stadig højere op i organisationerne.
CDO’en som Fætter Højben
I den sidste opsætning har vi endog fået introduceret en ny spændende karakter, nemlig Chief Digital Officer (CDO’en).
Ridende på disruption-æslet med en krage og en singularity-træsko i hver hånd har han fået adgang til selve kongen, og han bejler lige nu til prinsessen og det halve kongerige.
CIO’en kan kun kigge misundeligt fra sidelinjen på den portefølje-løse Fætter Højben, som shiner på de bonede gulve med store ord om transformation.
CIO’s egne digitale arbejdsmænd hamrer, banker og muger ud i den eksisterende installation og holder lysene tændt i den gamle fabrik.
Forretningens tiltro til CIO rakte ikke helt til at give hende ansvaret for den digitale transformation, selv om den vel med stor ret kunne bo lige dér?
Spørgsmålet er lige nu om CIO’ens ihærdige anstrengelser for at skabe agilitet får så godt fat, at CDO’en får held med digital transformation eller bliver afsløret som en sælger af tvivlsom mirakelkur. Ak ja, det hele hænger sammen.
Følg med i næste årti i dramaet om it og forretning.
