I del 1 blev vi enige om værdien af planlægning. Så hvad skal vi gøre for at udføre værdifuld planlægning? Det er jeg glad for, du spørger om.
Der er fem elementer, som er værd at fremhæve.
For at bekæmpe vores planning fallacy skal vi insistere på at bruge historisk data, når vi skal estimere omfang og varighed af nye projekter. Det snedige ved historisk data er, at de tager højde for de ukendte ubekendte: De bump på vejen, vi uvægerligt rammer i et projekt. Vi behøver ikke at vide, hvad vores bump på vejen bliver – vi skal blot erkende, at de kommer. Historisk data er brugbar, fordi den ikke er skævvreden af menneskelig bias. Den viser sort på hvidt, hvor mange timer og hvor lang tid et projekt af en given type tog. Altså kan vi være sikre på, at det også dækker over den gang, hvor et vigtigt møde blev udskudt i to uger, fordi beslutningstageren fik influenza, den gang hvor en tredjepartsteknologi af sikkerhedsmæssige hensyn pludselig skulle opgraderes, eller den gang hvor det trak ud med at få en kritisk systemadgang, og din nøglemedarbejder derfor nåede at tage på fjorten dages ferie, mens resten af teamet ventede.
Find data på så mange projekter som muligt, som ligner det, du skal planlægge (vær gerne meget liberal i din fortolkning af fællestræk), find gennemsnittet af antal timer i alt og antal uger fra start til slut. Et voilà: Du har dit estimat.
Modgiften mod availability bias er at tænke højre mod venstre. Det er billedligt talt et spørgsmål om at fokusere på den effekt, man ønsker at skabe, og så ”regne bagud”, til man har omridset af en plan.
Den mere udbredte facon er at tænke mere sekventielt og kronologisk: Vi skal levere en app, så vi skal starte her og slutte her. Når man tænker højre mod venstre, starter man med at stille så mange spørgsmål, at det dybere formål med projektet – for projektet er aldrig målet i sig selv – står klart for alle. Når vi ved, hvilken effekt, vi gerne vil skabe, kan vi begynde at tegne op – i omvendt kronologisk rækkefølge – hvad er det sidste step, den sidste handling, den sidste påvirkning inden vores ønskede effekt? Og hvad er så det sidste step før dét? Og step’et før igen, hvordan ser det ud? Ved at tænke på den måde undgår vi at basere vores løsning på vores foretrukne redskab – vi lader derimod det rigtige redskab afsløre sig selv gennem metodisk og omhyggelig tænkning. Dette kan udforme sig som en simpel workshop, men det kan naturligvis også være en mere omfattende analyse med desk research, fokusgrupper, observationer, brugertests og lignende.
I sin bog, How Big Things Get Done, giver Bent Flyvbjerg et eksempel på iterativt arbejde fra Pixar, der har utallige animations-blockbusters på CV’et.
Hos Pixar kommer alle film igennem en proces med følgende fællestræk: Et skrevent pitch bliver godkendt til videre forarbejdning. Herefter producerer teamet bag filmen cirka 12 siders historie, som illustrerer filmens kernefortælling. Herefter bliver der skrevet i omegnen af 120 siders manuskript. Så klipper teamet et storyboard med omtrent 2700 billeder, inkl. lyd og voice over. Det tager typisk 3-4 måneder.
Og… processen gentages i gennemsnit 8 gange.
Det siger sig selv, at det er en bekostelig affære, men det er ikke lige så dyrt som at lave en produktion i fuld skala med højt betalte skuespillere, som flopper.
Hvad får denne langtrukne, iterative proces til at give mening? Først og fremmest er det, som nævnt ovenfor, omkostningseffektivt. At afdække problemer i planlægningen er langt billigere end at opdage dem, når man har et produktionsteam i gang på fuldt blus.
Derudover udløser friheden til at eksperimentere en større grad af kreativitet. Når teamet ved, at ledelsen understøtter en iterativ proces som denne for at afdække filmens potentiale, så tør de mere. Havde de på den anden side kun ét skud i bøssen, ville de nok holde sig til en kendt model, som de ved virker. Og det kan man have en vis grad af succes med, men for at tage kreative og forretningsmæssige kvantespring, er man også nødt til at have muligheden for at udforske nyt territorium.
En tredje fordel er, at grundigheden i processen, her illustreret ved Pixar, afdækker problemer, før de bliver rigtigt dyre. Den høje detaljegrad betyder, at filmteamet ikke kan feje hullet i narrativet ind under gulvtæppet – eller i Fabians verden: at en central datakilde eller potentielt problematisk arkitektur ikke fortaber sig i en obskur overskrift i projektplanen.
Måske tænker du, at jeg sparker en åben dør ind, når jeg nu proklamerer (fanfare): Brug et erfarent team.
Jeg er ikke uenig med dig, og derfor skal jeg gøre det kort. Udover det indlysende – at det er fedt med folk, der ved, hvad de laver – så er der den mindre indlysende fordel ved et erfarent team, at erfarne mennesker har det, som hedder tacit knowledge, hvilket kan oversættes til en form for professionel intuition. Mennesker med meget erfaring på et givent felt ved mere, end de nødvendigvis kan sætte ord på. Den egenskab er uvurderlig i et komplekst projekt, blandt andet til at spotte potentielle udfordringer, når I er i gang med jeres iterative planlægningsproces.
Under denne overskrift vil jeg også slå et slag for frozen experience (samt beklage alle anglicismerne, det bliver ikke den sidste), som er den erfaring, der kan være indbygget i teknologi. Den er værd at udnytte, hvilket for eksempel kan betyde, at I bruger en tredjeparts teknologi, som er ryddet for børnesygdomme, har en kontinuerlig opgraderingsplan, og hvor I ikke har ansvaret for vedligehold, fremfor selv at bygge en unik service. Det bliver nemlig altid dyrere at bygge det, end I regner med, og lifetime costs (vedligehold, sikkerhedsopdateringer, kontinuerlig udvikling og så videre) er svære at forudse.
En metodisk og grundig planlægningsfase, hvor vi finder frem til kerneproblemet eller -potentialet, bryder projektet ned i dele og tester hypoteser, der afslører udfordringer og uforudset kompleksitet, har først og fremmest den fordel, at vi afslører problemerne, inden de bliver alt for dyre. En anden stor fordel er, at det lukker the window of doom.
Dette udtryk stammer også fra Bent Flyvbjergs bog, How Big Things Get Done, og refererer til projektets varighed. Jo mere grundigt forarbejde vi har lavet, jo mere effektivt kan vi eksekvere – og dermed kan vi i bedste fald nøjes med at åbne projektvinduet på klem. Jo mindre åbning, jo mindre er risikoen for, at der flyver en sort svane ind af det (tak til TV2 for at have populariseret udtrykket, så alle nu ved, at sorte svaner refererer til sjældne og uforudsigelige begivenheder).
Sagt på en anden måde: Des flere uger, måneder (eller år, gisp) dit projekt varer, des større er den statistiske sandsynlighed for, at der opstår en pandemi, en strejke eller en hysterisk dårlig sommer, der udløser en kaskade af spontane charterferier i dit og din partners team.
Sorte svaner er umulige at forudse, og derfor kan vi heller ikke risikomitigere os ud af dem. Men de er ikke de eneste risici, vi kan blive ramt af – der er også de almindelige risici, som det er centralt at forholde sig til.
Det kan du for eksempel gøre ved at udarbejde et forkromet excelark med alle tænkelige risici, inklusive formler, der udregner alvorlighed som en faktor af sandsynlighed og påvirkning af projektet. Med jævne mellemrum kan du så gennemgå og vurdere hver eneste af dem. Jeg kender én, der har gjort det, og vedkommende vil gerne være anonym, men kan dog berette, at denne opgave i praksis bliver syltet, når projekttoget kører, fordi den simpelthen er for teoretisk og omstændelig.
Min anbefaling er, at du i stedet indprenter dig en håndfuld af de mest alvorlige og hyppige risici i din branche eller organisation (på baggrund af din egen erfaring og med input fra dine kollegaer) og har laser fokus på at spotte og mitigere dem.
Det var den lange version. Her er den korte:
Projektplanlægning kan være noget af det mest værdifulde arbejde, I laver, hvis I gør det rigtigt. Vores utålmodighed og optimisme spænder ben for os, når vi skal prioritere og udføre projektplanlægning. For at lave en gennemarbejdet, realistisk og værdifuld plan, som afdækker potentielle problemer og indsnævrer the window of doom, bør I:
Kilder:
How Big Things Get Done af Bent Flyvbjerg
https://en.wikipedia.org/wiki/Escalation_of_commitment