Dansk økonomi 2024 er præget af dæmpet vækst og høje, men dog faldende, renter. Vi startede året i teknisk recession, og den slags tendenser har det med at lægge en dæmper på de ambitiøse armbevægelser.
En typisk effekt af dette er ofte en ”pragmatisk” tilgang til de digitale projekter, vi arbejder på sammen med vores partnere. Når Product Owners føler sig presset på budgettet, ønsker de at skære projektfedt fra og hurtigt komme i gang med at designe og udvikle.
Det ønske er ikke svært at forstå, og når man som projektleder foreslår at dvæle ved projektplanlægningen først, kan sukkene næsten høres over Teams. ’Kan vi ikke bare komme i gang?’, kan vi se, at kunderne tænkerne – hvis de da ikke siger det ligeud.
”Jo”, siger jeg, projektlederen, fordi i vores optik er projektplanlægning at være i gang. Fremdrift i planlægning er fremdrift i projektet – og oftest den billigste fremdrift, du kan lave.
Det er i planlægningsfasen, at vi sætter os selv op til succes, og det er her, vi kan tillade os at sadle om eller omprioritere ret billigt. Jo flere kræfter, der er brugt på design og siden udvikling – jo mindre budget står vi tilbage med, hvis der opstår et behov for at justere retningen, eller hvis vi afslører en teknisk flanke, som viser sig at være uventet omkostningstung.
Men for at få den ønskede effekt af projektplanlægningen er det vigtigt, at den ikke tager form af gentagne møder, hvor vi justerer lidt på linjerne i vores PowerPoint-timeline eller taler om indholdet af de næste møder.
Når vi enten springer over projektplanlægning eller ikke får det maksimale ud af den, skyldes det blandt andet fire kognitive biases, som det kræver en PhD i selvindsigt og mental råstyrke at overvinde. De to af dem hedder Commitment fallacy og Bias for action, og de får os til at skippe projektplanlægningen (eller i hvert fald højst udføre den på skrømt), mens de to andre, Planning fallacy og Uniqueness bias, får os til at lave et i bedste fald middelmådigt stykke arbejde med vores planlægning.
Hvad alt det betyder i praksis finder du ud af i del 2.
Nu dykker vi ned i, hvad de føromtalte kognitive biases dækker over.
En af de kognitive biases, vi bliver udfordret af, når vi skal prioritere projektplanlægning, er commitment fallacy. Denne bias blev først beskrevet af Barry M. Staw i 1976, og den går ud på, at vi mennesker søger kontinuitet og meget nødigt vil ændre adfærd, når først vi har sat en kurs.
Det kan skyldes en frygt for, at penge skal gå til spilde (her vil den opmærksomme læser med rette tænke på sunk cost bias, som er en nær slægtning til commitment fallacy), men det kan også handle om ikke at tabe ansigt, når vi først har investeret tid og penge i en idé – eller sågar at undgå den kognitive dissonans forbundet med erkendelsen af, at vores første idé ikke var vores bedste.
Commitment fallacy får os til at tage skyklapper på, og det er uheldigt, når vi skal udvikle løsninger, som skaber mest muligt værdi for pengene. Vores indbyggede modvillighed mod at skifte retning får os til at forveksle den første idé med den bedste idé. Det kan betyde, at vi bruger en solid pulje penge på en middelmådig løsning, fordi ingen havde modet eller bevidstheden til at udfordre den idé, der først kom på bordet.
Forestil dig det her: Du er account manager hos et konsulentfirma, der leverer digitale løsninger, og hvor ambitionen er, at alle løsninger skal skabe maksimal værdi for slutbrugeren, fordi vi I mener, at det i sidste ende også er det bedste for kundens forretning. Din kunde kommer til dig og siger: ”Fabian, vi skal have en [indsæt selv konkret service/platform/feature]. Hvad skal det koste, og hvornår kan I være færdige?”
Nu står du, Fabian, i et dilemma. For lad os være ærlige, du vil gerne have opgaven. Men du vil også gerne løse kundens egentlige problem (eller forløse kundens potentiale, hvis du er en glasset-er-halvt-fuldt-kind-of konsulent). Du ved, at en budgetfølsom kunde ikke nødvendigvis banker dagens tredje kop kaffe i bordet i ren og skær begejstring, når du foreslår en afklaringsfase, hvor I bliver helt skarpe på udfordringer, potentiale og kundernes reelle behov, inden I lægger jer fast på et værktøj. Ikke desto mindre gør du, som din samvittighed byder dig, og foreslår at starte med en afklaringsfase, som ligger i omegnen af prisen på en Suzuki Swift.
Forestil dig nu, at du er Fabians kunde. Du og dit team (eller måske din chef) har fået en knaldgod idé, og nu er det din opgave at realisere den. Du ringer til Fabian, som dit netværk har anbefalet dig. Du har en umiddelbar tillid til Fabian. Du har dog også et budget og en bevidsthed om, at din afdeling som de eneste ikke har fået skåret i årets budgetter, mens alle andre i virksomheden skal spare. Du har også fået at vide, at der ikke er mere budget at komme efter i år. Hvad tænker du, når Fabian foreslår, at du skal smide en Swift på bordet for at finde ud af, hvad jeres problem egentlig er, hvordan det skal løses, og hvad det skal koste?
Dilemmaet er til at få øje på, uanset hvilken side af bordet du sidder på. Hvis Fabian og Fabians kunde er mere bevidste om egne biases end gennemsnittet, er vi måske så heldige, at de tør udfordre den oprindelige idé, selv om det kræver tid og penge.
Men heltene i historien (det er Fabian og kunden, hvis du skulle være i tvivl) har flere udfordringer i vente.
Den næste udfordring er menneskets bias for action, som har nogle ligheder med commitment fallacy, men er anderledes motiveret. Vores bias for handling er et stærkt ønske om at komme i gang, og den får os til at kaste os hovedkulds ud i arbejdet. Vi har måske en overordnet forståelse for entreprisen, så får vi øje på en skovl – og så skynder vi os at begynde at grave et hul.
Ligesom føromtalte skyklapper har bias for handling en fræk fætter i form af tilgængelighedsbias, der kort fortalt er den opfattelse, at hvad vi kan se, er alt, hvad der er. Bias for action handler altså om, at vi vil hurtigt i gang, og kan også nogle gange bruges (bevidst eller ubevidst) til at fremskynde et engagement. Der adskiller den sig fra commitment fallacy. Men i konsekvens – at vi griber en skovl, hvor vi måske i stedet burde fatte et måleapparat – og i behandling – en villighed til at investere tid og penge i at udforske, hvilket problem vi skal løse og hvor i redskabsskuret, vi skal finde vores værktøj – har de to meget til fælles.
Fabian har nu til opgave at balancere to hensyn. Han skal både sørge for, at hans ivrige seniorrådgiver, der er tilbøjelig til at finde de problemer, der kan løses med hendes favoritteknologi, tøjler sin iver efter at komme i gang og lægger skyklapperne væk, samtidig med, at han skal fastholde kundens interesse og tillid og forhåbentlig lande et nyt projekt til teamet.
Fabians kunde kan dog ikke holde fri i mellemtiden. Hun skal nemlig bearbejde sin chef, der sidder i ERFA-gruppe med sit store idol. Idolet har anbefalet kundens chef, at de udvikler en app, og det kan kun gå for langsomt. Fabians kunde har en fornemmelse af, at de dermed vil skyde gråspurve med kanoner og håber på en løsning, der – inklusive Suzuki Swift – kan skabe stor værdi for et mindre budget.
Lad os nu gå ud fra, alle er motiverede for at gå samvittighedsfuldt og tålmodigt til planlægningsfasen. Det føles godt, ikke?
Desværre er det ikke kun beslutningen om bevidst planlægning, der kan volde os besvær. Når beslutningen er taget, skal vi nemlig også være bevidste om yderligere to kognitive bias, der har det med at spænde ben for os. De kan resultere i, at vi laver et mere eller mindre ubrugeligt stykke arbejde med vores planlægning. Og så lyder den Suzuki pludselig meget dyr.
Den første af de to hedder planning fallacy. Navnet dækker over det faktum, at vi mennesker er notorisk dårlige til at vurdere, hvor lang tid vi skal bruge på at løse en opgave. Vi har en tendens til at estimere baseret på et best case scenario. Dette skyldes endnu en bias, nemlig optimisme bias, men også vores modvillighed mod system 2 tænkning – den form for tænkning, der fremkalder panderynker og er tidskrævende. Som Zipf beskriver det i princippet om least effort: Vi foretrækker generelt at maksimere udbytte og yde en minimal indsats, og derfor er det svært at bekæmpe trangen til at lave et hurtigt gæt, når vi bliver bedt om at vurdere kommende arbejdes omfang. Hvad vi bør gøre i stedet, er at bruge data fra tidligere projekter, som vil give os et langt mere kvalificeret bud på omfang og varighed.
Her kommer den sidste af de fire biases, uniqueness bias, desværre med endnu en tackling. Den dækker over det fænomen, at vi overvurderer de unikke detaljer ved vores aktuelle projekter og opgaver i stedet for at fokusere på, hvad de har til fælles med andre projekter. Det er uheldigt, fordi det gør os modvillige mod at bruge data fra tidligere projekter til at planlægge – og det skulle jo netop være kuren mod planning fallacy.
Fabian er en pligtopfyldende Client Manager, som har lyttet til sin projektleder-kollega. Rundt regnet en milliard gange har hun sagt til Fabian: ”Husk nu historisk data”, når han har været i gang med tilbudsgivning. Nu sørger Fabian for at bruge historisk data, og han fortæller kunden, at estimatet er baseret på historisk data fra lignende projekter og derfor tager højde for de ukendte ubekendte, som vi ved vil opstå i projektet. Med nysgerrigheden således vækket, kan du se frem til del 2, hvor vi finder ud af, hvordan du gør planlægning til den bedste del af dit projekt.
Kunden synes egentlig, det lyder ret fornuftigt, men kunden bliver presset af sin chef, der sidder og kigger på budgetterne, så hun siger til Fabian: ”Jamen, vores projekt er jo anderledes, for vi skal ikke integrere ERP-data,” eller ”nu har I jo lige gjort det én gang, så må I kunne gøre det endnu hurtigere denne gang.”
Nu skal Fabian overbevise Kunden, som skal overbevise sin chef om, at de ikke må lade deres uniqueness bias spænde ben for et vellykket projekt. Hvis det lykkes, har de støbt fundamentet til et godt samarbejde og ikke mindst et projekt, der har chancen for at lykkes inden for budget og timeline.
Nu ved vi så nogenlunde, hvor Fabian og Fabians kunde risikerer at gå galt i byen. Nu er det tid til at se på, hvad de skal gøre i stedet for at sikre en planlægningsfase, der som del af projektet skaber omkostningseffektiv værdi og minimerer the window of doom.
Med nysgerrigheden således vækket kan du se frem til del 2, hvor vi finder ud af, hvordan du gør planlægning til den bedste del af dit projekt.
Kilder:
How Big Things Get Done af Bent Flyvbjerg
https://en.wikipedia.org/wiki/Escalation_of_commitment